Análisis del impacto de la diversidad de género de los equipos fundadores y de alta dirección en las capacidades y los resultados de innovación de las empresas de base tecnológica

Resumen

Década a década el rol de la mujer en el contexto empresarial ha llegado a ser más activo y participativo que en tiempos pasados, pues aunque las mujeres y los hombres comparten espacio en el mercado laboral, no lo hacen de forma equitativa . Las mujeres siguen estando poco representadas en los puestos de alta dirección de las empresas, especialmente en sectores tecnológicos. Una de las razones que se argumentan es la existencia de estereotipos de género, que influyen en el desarrollo de su carrera profesional dentro de las organizaciones. De hecho, las mujeres representan más del 50% de los licenciados en España y más del 45% mercado laboral pero al llegar a la alta dirección de las compañías, este porcentaje desciende entorno al 8% . Más allá de las implicaciones sociales y éticas, dentro de la literatura se destaca que la representación femenina en los niveles más altos de las organizaciones puede tener implicaciones importantes para la competitividad de la empresa (Dezs y Ross, 2012). Autores como Barberá (2004) argumentan que la diversidad de género en los equipos directivos puede favorecer a mejor el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, la diversidad de género en los equipos directivos es un tema al que, en general, se le ha prestado poca atención. Como se podrá observar a lo largo de esta investigación, aunque se aprecia un cierto crecimiento de trabajos específicos en los últimos años, la literatura académica es más bien escasa. Además, actualmente la representación de la mujer en los niveles más altos de las organizaciones, es un tema que ha abierto un debate social y político. Igualmente, en los últimos años, el número de mujeres que funda su propia empresa ha ido en aumento y el emprendimiento femenino se ha convertido en una pieza fundamental del crecimiento y desarrollo de las economías (Allen et al., 2007). La capacidad de emprender de las mujeres ha pasado a considerarse un importante factor de crecimiento económico. Tradicionalmente las mujeres empresarias han creado empresas en el sector de los servicios y del pequeño comercio (Loscocco y Robinson 1991), pero cada vez más mujeres tienden a trabajar y establecer sus organizaciones en sectores no tradicionales como el tecnológico, lo que representa un campo de investigación cada vez más interesante. Godwin et al. (2006), en su trabajo concluyeron que la diversidad de género en el equipo fundador beneficia al funcionamiento de la nueva empresa, sobre todo, cuando se decide crear organizaciones industriales donde predominan los hombres. No obstante, en la literatura se pueden hallar pocos estudios que analicen la influencia de la diversidad de género del equipo fundador en el desempeño de las empresas tecnológicas. Una de las razones, es porque el número de mujeres implicadas en la puesta en marcha de una empresa es inferior al número de hombres (Langowitz y Minniti, 2007) y porque, las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de fundar empresas en los sectores de alta tecnología (Anna et al., 1999). A esto se le une que dentro de la literatura sobre emprendimiento, se ha tratado en mayor medida el papel del empresario individual frente al equipo fundador (Henneke y Lüthje, 2007), pero diferentes estudios empíricos demuestran que emprender en equipo tiene un efecto positivo en los resultados de las empresariales (Lasch et al, 2007). Por todo lo comentado, el papel de la mujer en los equipos de alta dirección (TMT) y fundadores de empresas de base tecnológica representan un área de creciente interés, y es objeto cada vez de mayor atención desde las instituciones y las políticas de igualdad, así como desde la propia academia. Más áun, el conocimiento de cómo la participación de la mujer en equipos de fundadores y directivos en estos sectores repercute en los resultados empresariales logrados, es un aspecto poco explorado. De acuerdo de la teoría de recursos y capacidades (RBV), los directivos de las organizaciones pueden construir ventajas competitivas duraderas y por lo tanto, mejorar sus resultados, acumulando recursos y capacidades que sean únicos, valiosos, difíciles de imitar y de reemplazar (Barney, 1991). De esta forma, esta teoría se ha convertido en un marco teórico que justifica la necesidad de la búsqueda, mantenimiento y explotación de los recursos y capacidades organizativas. Bajo el marco de esta teoría surge el concepto de las capacidades dinámicas, que son las capacidades que posee la empresa para integrar, rediseñar y aumentar sus habilidades, con el fin de de competir en el mercado, conseguir nuevos recursos y adaptarse a los cambios constantes de su entorno (Eisenhardt y Martín, 2000). Dentro de estas capacidades dinámicas, esta investigación se centra en tres capacidades dinámicas que se encuentran fundamentalmente relacionadas en la estrategia de las empresas de base tecnológica y que constituyen una herramienta para alcanzar una ventaja competitiva, y por consecuencia, un mejor desempeño en la empresa. Estas son: la capacidad de combinación de conocimiento, la orientación emprendedora y las capacidades directivas. En cuanto al conocimiento, ha sido considerado como el recurso intangible más importante que poseen las empresas y un factor clave para la creación de valor y éxito empresarial (Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996; Dalmaris et al., 2007). Varios estudios empíricos han demostrado que la mayoría de las organizaciones que gestionan sus conocimientos y los combinan han obtenido beneficios en diferentes aspectos (Cohen y Levithal, 1990; Nonaka y Takeuchi, 1995; Tsai, 2001; Zhara y George, 2002; Levin y Cross, 2004; Nonoka et al., 2006; Camisón y Forés, 2010). La capacidad de combinación del conocimiento es entendida como la capacidad de los individuos para absorber e integrar la información intercambiada (Smith et al., 2005; Carmeli y Azeroula 2009). Algunos estudios han argumentado que esta capacidad permite a las organizaciones innovar y superar a sus rivales en entornos dinámicos (Grant, 1996; Collins y Smith, 2006), así como crear nuevo conocimiento que se refleja en nuevas oportunidades generadoras de ingresos y de ventajas competitivas (Carmeli y Azeroula 2009). Otra capacidad dinámica que afecta los resultados de las organizaciones es la orientación emprendedora, que es la disposición y comportamientos de una empresa hacia la incursión a nuevos mercados o en los ya existentes, introduciendo nuevos servicios o productos (Walter et al., 2006). Para Miller (1983) es la capacidad de la organización a asumir riesgos, innovando y teniendo una actitud proactiva al elaborar nuevas propuestas, con el propósito de dejar atrás a sus competidores. Además, la orientación emprendedora se materializa tanto en la creación de nuevos recursos como en las nuevas maneras de combinar estos recursos (Zahara y al.1999). Lumpkin y Dess (1996) señalan a la búsqueda constante de la innovación como la tendencia o voluntad de una empresa a participar en apoyo a nuevas ideas, novedad, creatividad, experimentación en la introducción de nuevos productos/servicios y procesos creativos de liderazgo tecnológico e I+D, que dan como resultado nuevos productos, servicios o procesos tecnológicos y la creación de ventajas competitivas. Por último, las capacidades directivas que se refieren a las habilidades de gestión que posee el equipo directivo, para logran crear y mantener, las ventajas competitivas (Mahoney, 1995). En la actualidad las organizaciones se encuentran sumergidas en un entorno hipercompetitivo, donde se ven obligadas a buscar fuentes que les permitan obtener ventajas competitivas sostenibles. Por ello, el equipo directivo de la organización debe poseer un amplio conjunto de habilidades complementarias que le permitan hacer frente a su entorno, que se describe como turbulento, incierto, complejo, dinámico y sobre todo muy competitivo, y mejorar el desempeño de las organizaciones de manera continua (Carmeli y Tishler, 2004). Numerosos artículos demuestran que los equipos fundadores y directivos son quienes toman las decisiones estratégicas de la organización, deciden como asignar los recursos que posee la empresa, y además son los responsables de seleccionar los proyectos, metas y objetivos por alcanzar. En consecuencia, la composición de estos equipos puede afectan directamente al funcionamiento y al desempeño innovador de la organización (Talke et al., 2010). Investigaciones como la realizada por Alexiev et al. (2010) han demostrado que heterogeneidad en el equipo directivo facilita desarrollo de nuevos productos y servicios en la organización. Igualmente, como mencionamos anterior mente algunos autores en sus investigaciones han demostrado los efectos positivos de la heterogeneidad en la composición del equipo fundador (Cooper y Daily, 1997). Los equipos que son diversos son capaces de recombinar la información y los conocimientos adquiridos en diferentes formas, para impulsar los procesos innovadores (Benner y Tushman, 2003) y mejorar el funcionamiento de la empresa. Por todo lo comentado, el papel de la mujer en los equipos directivos y fundadores de empresas de base tecnológica representa un área de creciente interés, y es objeto cada vez de mayor atención desde las instituciones y las políticas de igualdad, así como desde la propia academia. Más aún, el conocimiento de cómo la participación de la mujer en equipos de fundadores y directivos en estos sectores repercute en las capacidades de la empresa y en los resultados es un aspecto poco explorado. Nuestra investigación tiene como finalidad aportar una explicación sobre qué sucede cuando existe diversidad de género en el equipo directivo y fundador en relación a la creación de ciertas capacidades dinámicas y su impacto en el desempeño innovador de las empresas de base tecnológica. De este modo, se impulsaría el conocimiento, no sólo para académicos e investigadores sino también para los directivos de las organizaciones. En nuestro modelo, se plantea el efecto moderador de la diversidad de género en el equipo fundador y de alta dirección en la relación entre las capacidades estudiadas y los resultados de innovación.